Дружба между начальником и подчиненным. За и против.

Как вы относитесь к дружбе между начальником и подчинёнными? Дружить или не дружить? Вот в чем вопрос!

Станем «утилитарными друзьями»

Для начала рассмотрим тему дружбы на работе с позиции социальной психологии. «Известен эксперимент, когда группа мальчиков подросткового возраста, ранее никогда не встречавшихся друг с другом, была вывезена в загородный лагерь. В течение нескольких дней они имели возможность совершенно свободно общаться друг с другом, заводить новые знакомства и находить общие увлечения, – приводит пример исполнительный директор сети детских центров «Пампа Грин», социальный психолог Юлия Ольховская. – После того как между ребятами установились определенные личные взаимоотношения, был проведен социометрический тест, в ходе которого каждый назвал своих лучших друзей. Затем мальчики были разделены на две команды так, чтобы две трети лучших друзей каждого оказались по разные стороны. Команды получили собственные задания и тем самым были поставлены в отношения соревнования и соперничества. Через некоторое время ребят снова просили назвать своих лучших друзей – на этот раз выбор оказался совершенно другим. Членство в команде перевесило первоначальные личные привязанности».

Если индивид уже находится в составе какой-то группы, имеющей собственные цели, определенное распределение ролей, то это накладывает отпечаток и на его личные предпочтения и привязанности.

Эксперимент свидетельствует, что если индивид уже находится в составе какой-то группы, имеющей собственные цели, определенное распределение ролей, то это накладывает отпечаток и на его личные предпочтения и привязанности. Как правило, он выбирает друзей из числа тех людей, с которыми чаще общается в повседневной деятельности и с которыми его связывает чувство групповой солидарности. Подобное часто происходит в рабочей группе.

Современный житель мегаполиса до 70% своего времени проводит на работе: где же заводить новых друзей, как не здесь! Хотя зачастую предметом подобного общения становится содержание самой работы, ведь сотрудников объединяют общие сфера деятельности, круг знакомых, интересы и прочее. Руководство компании чаще всего подбирает работников, одинаковых по уровню профессиональных компетенций, знаниям и опыту, а значит, уровень образованности и общей осведомленности у коллег примерно одинаковый. Однако особенность такого рода дружеского общения заключается в том, что если предмет общего интереса (собственно работа) исключается, то такая дружба может постепенно проходить. Ведь она чаще всего основана на коллективной солидарности и общности цели, а не близости установок, характеров, эмоциональной привязанности.

У нас могут складываться прекрасные отношения с коллегами по работе, мы обращаемся к ним за помощью и охотно помогаем сами, но при этом никогда не доверяем им самые сокровенные тайны и желания. Вдобавок ко многим отношениям подобного типа примешиваются сплетни, конкуренция, зависть. Представьте, какие чувства вы будете испытывать, если вашего так называемого друга – коллегу по работе – вдруг повысят в должности, а вас – нет? В психологии все это называют термином «функциональные отношения», или «утилитарная дружба», когда связи основаны на выполнении коллегами одинаковой социальной функции.

Учитесь дружить «на Вы»!

Теперь обратимся к разным видам дружеских отношений в рабочем коллективе.

Первый тип – это дружба «коллега-коллега», то есть ситуации, когда сотрудники занимают должности примерно одного уровня или работают в разных подразделениях. В данном случае дружба становится тем объединяющим моментом, который скрепляет их отношения и позитивно влияет на рабочую атмосферу. Они с большим желанием готовы идти на работу, потому что там присутствует дополнительный интерес: поделиться с коллегой своими проблемами, обсудить новые впечатления, общих знакомых – словом, посудачить о жизни. Таким образом формируется коллективная солидарность, когда люди готовы поддержать и помочь друг другу («а ведь он такой же, как и я»). При всем положительном эффекте подобные отношения могут иметь и негативные последствия: служебные обязанности остаются в стороне, потому что на них зачастую просто не хватает времени. Работа превращается в увлекательное времяпровождение, а не коллективный труд на достижение общей цели.

Как ни странно звучит, но в основе такой дружбы может лежать внутренний конфликт, когда коллеги соперничают и соревнуются друг с другом, кто лучше проявит себя и зарекомендует перед начальством. Такие сотрудники крайне инициативны и стремятся отстоять свои личные достижения и рекорды: «раньше пришел на работу», «больше успел», «ни разу не опоздал», «принес компании больше денег» и т.д. Любое противоречие и противостояние могут способствовать развитию и появлению новых конструктивных идей, но могут и привести к негативным явлениям, таким как вражда, обида, зависть, нездоровая атмосфера и даже увольнение.

Второй тип дружеских отношений – «руководитель-подчиненный». У каждого опытного начальника существует собственная позиция на этот счет. Дружба ведь могла возникнуть и до повышения в должности одного из коллег, и тогда возникает вопрос, смогут ли они перестроиться и приспособиться к новой ситуации. С одной стороны, есть вероятность, что теплые чувства сменятся завистью и враждебностью. В таком случае какая бы то ни было близость может очень скоро сойти на нет, и только некоторым удается разделять личные и деловые отношения, оставляя все лишние эмоции на пороге кабинета. Если же дружба возникает уже в процессе взаимодействия, а до этого люди, неравные в служебной иерархии, были едва знакомы друг с другом, то руководителю все-таки необходимо учиться сохранять дистанцию. Такая дружба будет, скорее, напоминать обоюдное уважение и демократический стиль общения. «В противном случае руководителю, не овладевшему способностью дружить дистанционно (я это называю «дружить "на Вы"), придется большую часть работы выполнять за своих так называемых друзей, – уверена Юлия Ольховская. – Я бы выделила в отдельное явление такие рабочие отношения, которые могут сопровождаться симпатией, радостными эмоциями, общими интересами, уважением, поддержкой и взаимопомощью, но чаще всего не тождественны традиционному пониманию дружбы».

Дружба дружбой, а служба службой!

Все-таки согласитесь, что самый неоднозначный из вариантов – это дружба между начальником и подчиненным. Какие в этом явлении плюсы? Например, изначально приближенные к руководству сотрудники приобретают доступ к части информации «не для общего пользования», а другая сторона получает возможность больше узнавать о настроениях и веяниях в коллективе: кто что говорит, думает, какие ходят слухи и т.д. «И такой человек, с точки зрения отдела, является настоящим стукачом, который докладывает "наверх" всю неформальную информацию, – комментирует помощник директора по персоналу компании «Эр Телеком» Татьяна Мужицкая. – Человек им, по сути, может и не быть, но соответствующее мнение все равно появляется. Сотрудники рассуждают следующим образом: "О чем они говорят, когда вместе проводят время? Конечно, о нас!" Естественно, коллектив начинает "доносчика" отдалять, не сообщать ему некоторые новости либо, наоборот, через него пытается воздействовать на начальство, целенаправленно запуская определенные "месседжи". В итоге складываются неискренние отношения».

У любых более или менее близких отношений, складывающихся между подчиненным и начальником, есть корысть.

Если рассуждать с точки зрения обычных сотрудников, то иногда они специально стремятся завести дружбу с руководством, чтобы первыми узнать полезные новости: например, о шансе занять одну из освобождающихся вакансий. У любых более или менее близких отношений, складывающихся между подчиненным и начальником, есть корысть.

Следующая возможная задача – прикрытие. В некоторых иерархических системах, в корпоративных культурах, где присутствует так называемое плановое распределение (в Москве таких компаний чуть меньше, на Востоке – чуть больше), важно показать, чей ты. Если ты человек руководителя (то есть не просто у него работаешь, а именно «его человек»), то у тебя появляется больший статус не только среди своего коллектива, но и в компании в целом. Так что дружить начинают еще и за статус.

С эмоциональной точки зрения, работать с близкими людьми очень тяжело. «Однажды мы с друзьями создали компанию и некоторое время работали вместе. Из-за того, что у нас были разные представления о том, как все должно быть устроено, мы постоянно ругались, – приводит пример Татьяна Мужицкая. – До такой степени, что готовы были разойтись в разные стороны – и как партнеры, и как друзья. И когда мы наконец собрались, чтобы обсудить дальнейшие условия работы, вдруг поняли, что как друзья мы представляем друг для друга очень большую ценность, что таких прочных, доверительных отношений в жизни больше ни у кого нет. И решили, что больше не будем вместе работать, а будем просто дружить. И дружим до сих пор». В данном случае сталкиваются два мотива: человеческие отношения, сопричастность и желание делать свою работу хорошо.

Существуют западные компании, в уставах которых прямо прописано, что нельзя поддерживать приятельские или романтические отношения на рабочем месте, так как они влияют на качество исполнения обязанностей. Например, в сериале «Доктор Хаус» есть сюжетная линия (одна из нескольких, посвященных дружеским и личным отношениям на работе), описывающая близкие связи Хауса с начальницей. В какой-то момент они начинают обсуждать возникшие конфликты по этому поводу, и Хаус говорит: «Ты мне начала разрешать делать такие вещи, которые раньше бы никогда не разрешила». Они начинают больше рисковать в работе, потому что начальница старается угодить, сделать приятное. И Хаус в свою очередь тоже делает некоторые вещи, чтобы не расстроить близкого ему человека, хотя это и противоречит его профессиональным обязанностям. Во главе всегда должно быть дело, но далеко не всегда одна из сторон может сделать правильный выбор. В итоге же страдают и отношения, и работа.

Дружба между двумя сотрудниками отдела – совершенно другое. Если эмоциональная связь появляется между ранее не знакомыми сотрудниками – это позитивный процесс, то, к чему ведут все тренинги и усилия отдела по персоналу. Если же два товарища пришли работать вместе – это очень опасно, так как они уже изначально становятся центром поляризации и могут игнорировать признанных лидеров и неопытных руководителей, чьей целью является сплочение команды. То есть власть и влияние находятся под угрозой. Зачем группе друзей нужны начальники и ментальные лидеры? Без них хорошо и комфортно, а логика такова: «Будь с нами другом на равных, или мы тебе не будем подчиняться». «Поэтому такой мощный рычаг может стать серьезной проблемой для руководителя, если он не понимает границ дружбы и ее смысла. Опытный управленец должен тонко чувствовать момент, когда дружеская сплоченность в коллективе начинает мешать делу», – замечает Татьяна Мужицкая.

Где проходит граница?

Итак, трудность состоит в том, чтобы заранее определиться с границами приятельских отношений. Многие руководители специально создают для них все условия, когда, например, готовится проект или стартап. Возьмем график, где по оси «х» – отношения, по оси «у» – задачи бизнеса. Не будем вдаваться в детали – перед вами обычная организация, где есть должностная инструкция о функциях каждого сотрудника в компании. И вот появляется нестандартная задача, требующая намного больше вложений, чем указано в должностной инструкции (например, открытие нового ресторана, филиала, магазина и т.п.). И в этой связи для команды специально проводятся тренинги, цель которых – не только обучение, но и приведение всех специалистов в боевую сплоченную форму: чтобы сотрудники тесно взаимодействовали, чувствовали взаимосвязь, взаимовыручку, могли друг другу доверять. Такие тренинги дают очень заметный эффект.

Опытный управленец должен тонко чувствовать момент, когда дружеская сплоченность в коллективе начинает мешать делу.

«Мы проходили по этому пути, – вспоминает Татьяна. – К тому же открытие ресторана задерживалось на две недели по разным причинам, и люди, чтобы не скучать, за это время прошли еще несколько тренингов. Стартап закончился: мы открыли ресторан. На тот момент команда была сплоченная, сработавшаяся. И в тот момент, когда надо было уйти в режим нормального, стабильного, планового, а не аврального действия, всем вдруг стало скучно. Часть работников ушла, другие стали плести интриги... Поэтому в компании должен создаваться рабочий фон, соответствующий задачам, которые ставятся перед командой. Чем лучше отношения в коллективе, тем больше задач он может решить».

В России есть компании, где совет директоров состоит из давних друзей, которые живут в разных городах, но каждый год ездят, к примеру, на сплавы по Алтаю. Такие встречи помогают им чувствовать себя командой, потому что они вместе делают одно дело. На таком эмоциональном подъеме они работают сами и заряжают своей энергией, настроем всех остальных. Это особенно важно для тех организаций, где делают акцент на корпоративную культуру и взаимоотношения.

Сейчас распространено такое модное понятие, как «клиентоориентация», в первую очередь связанное с бизнесами в сфере услуг. Возникает вопрос: какие отношения должны быть в таком коллективе? Доказано неоднократно, что если в компании сформирована отношенческая культура, руководитель по-дружески общается со своими подчиненными, между членами коллектива царит уважение, люди хорошо друг к другу относятся, то им очень легко быть клиентоориентированными.

Существует также феномен семейных коллективов, когда сотрудники воспринимают свое рабочее окружение как семью, но это другая крайность: таким образом они компенсируют те эмоции, которых им не хватает в семье. Получается, что отношения здесь на первом месте, а работа является фоном, который позволяет этим отношениям существовать. Как следствие, решения обычно принимаются демонстративно, эмоционально, на фоне истерик («А ты, а я! А вот получи!») – все, как в обычной семье.

Если «зависнуть» в отношениях — профессионалом не стать!

В какие моменты специалист по персоналу должен вмешаться в ситуацию? Когда дружба между сотрудниками начинает вредить делу? Тревожным звоночком может послужить ситуация, когда группа сотрудников позволяет себе демонстрировать, например, на общих собраниях, что им тут хорошо и они прекрасно обойдутся и без других. Такой настрой и внутренний посыл виден сразу. Бывает, что информация начинает генерироваться и распространяться определенной группой лиц, а не руководителем, но самое опасное — это саботаж, то есть сотрудники игнорируют исходящее от начальства решение. Значит, им важны межличностные отношения и безразличны задачи, которые перед ними ставятся. Все это показатели того, что людям слишком комфортно, поэтому они позволяют себе «тусить» на рабочем месте. В этом случае их надо срочно поместить в несколько другую атмосферу.

Практика показывает, что сотрудники работают продуктивнее, когда их окружают коллеги, с которыми им приятно общаться.

Помощник директора по персоналу компании «Эр Телеком» Татьяна Мужицкая приводит наглядный пример: «Директор не очень большой компании, которая занималась продажами офисной техники в 2000-х годах, придерживался следующей политики: работник не должен находиться в тепличных условиях. Мы с ним вместе учились на факультете психологии, но он не стал работать по специальности. Будучи руководителем, он постоянно говорил мне, что в процессе работы надо использовать фактор невроза. Если человеку на работе не очень хорошо, психологически некомфортно, то за что ему спрятаться? За отношения или задачи. Но личностных отношений в таком коллективе нет в принципе — об этом уже позаботился начальник, поэтому он будет хорошо работать, а главными для него станут именно задачи компании. Он постоянно устраивал соревнования между сотрудниками, все время что-нибудь придумывал, сталкивая людей лбами, развивая чувство соперничества». Это стиль все того же доктора Хауса, который постоянно провоцирует свою команду. Однажды его спросили, почему он так плохо относится к людям, и он ответил, что как раз наоборот: он их очень любит, и именно поэтому так себя ведет — чтобы они росли профессионально. Если же им дать возможность «зависнуть» в отношениях, то они вообще перестанут думать и работать.

Надо понимать, что любая дружба — это нормальное явление: мы все люди, у нас есть эмоции, нам кто-то нравится больше, кто-то — меньше. Тем более что часто, особенно в зрелом возрасте, работа становится единственным местом, где можно завести друзей. На работе коллеги проявляют самые разные качества, им совместно приходится преодолевать трудности и переживать радостные моменты. «Дружба, основанная на взаимной симпатии, как правило, не грозит профессиональным взаимоотношениям, а, наоборот, помогает быстрее и проще решать какие-то рабочие моменты, расширяет кругозор, способствует появлению новых интересов, увлечений», — не сомневается директор по персоналу рекрутинговой компании Adecco Group Russia Мария Дворман.

Практика показывает, что сотрудники работают продуктивнее, когда их окружают коллеги, с которыми им приятно общаться. Если человек не чувствует себя «своим» в коллективе, то для него это может даже стать причиной ухода из компании. Мало того, принадлежность к определенной социальной группе, к которой можно приравнять дружбу на работе, является одним из сильнейших мотиваторов. Это формирует ощущение защищенности и одновременно отсутствие страха задавать вопросы и просить о помощи, дает работнику чувство комфорта, связи с окружающим миром, возможности развития на своем рабочем месте.

Как мы выяснили, у дружеских отношений может быть и оборотная сторона: иногда коллеги начинают проводить в общении друг с другом слишком много времени, постоянно переговариваясь и отвлекаясь от работы, выходя на длительные «перекуры», делая паузы «попить чай». Если это отрицательно сказывается на эффективности, вот возможные выходы для исправления ситуации: рассадить слишком дружных коллег друг от друга (в разные кабинеты, корпуса), дать им разные проекты и стимулировать фокусирование их внимания на решении рабочих задач. В каких-то компаниях (чаще всего с авторитарным стилем руководства) вводят запрет на курение в рабочие часы или устанавливают для этого строго фиксированное время. По словам Марии, порой введение таких жестких мер психологически дает работникам понять, что они слишком много времени уделяют межличностному общению.

Дружба на работе бывает разной и, как любые взаимоотношения, проходит определенные этапы развития. Более распространены хорошие, приятельские контакты, когда людям комфортно вместе: они быстро находят общий язык, могут легко поговорить на различные темы, свободно переходя с деловых вопросов на личные и наоборот, эффективно и оперативно решают рабочие задачи совместно. Как правило, такая дружба ограничивается рабочим временем и является в какой-то мере «легкой», ни к чему не обязывающей.

Случаются и более тесные связи, когда коллеги проводят время вместе и за пределами работы, ходят в гости, совместно отмечают праздники, советуются на рабочие темы на более глубоком уровне, обсуждают свои роли в компании, возможности развития, оказывают друг на друга влияние при принятии тех или иных решений. Такая дружба, как правило, сопровождается взаимными ожиданиями, более высоким уровнем доверия и временными затратами. Бывают люди, которые используют эти отношения для достижения личных целей: получение должности или информации, «дружба против кого-то», влияние на принятие стратегических решений и т.д. Подобных корыстных умыслов, к сожалению, полностью не избежать, и с разной степенью негатива они могут воздействовать на рабочие процессы. В лучшую сторону повлиять можно при помощи открытой коммуникации, ясности рабочих процессов, нивелирования зависимости любых процессов в компании от личностного влияния.

Сколько длится дружба?

Дружба по работе может как объединить людей на всю жизнь, так и существовать только в совместный период в конкретной компании. Например, сотрудник увольняется, и со временем дружба с бывшими коллегами угасает. Это может быть связано не только с прекращением деловых отношений, но и с занятостью людей своими семейными делами, территориальной удаленностью друг от друга. В качестве примеров Мария Дворман рассказала две реальные истории.

В любом случае начинается конфликт интересов как друга и как сотрудника, особенно в ситуации «начальник-подчиненный».

Дружеские отношения Марины и Евгении завязались случайно: первая возглавляла департамент крупной компании, а вторая была ассистентом другого отдела. По рабочим вопросам они не пересекались, и постепенно их общение переросло в «дружбу семьями»: ездили друг к другу в гости, а их мужья также стали приятелями. После двух лет таких отношений Марина, зная Женю как ответственного и профессионального сотрудника, пригласила ее на работу в свой отдел на сложную позицию. Тем более к тому времени Женя уже успела вырасти в должности и получить новый опыт. Все началось хорошо: она сумела эффективно выстроить процессы, за которые отвечала, перевыполняла планы, была проактивна. Правда, дружба постепенно стала сходить на нет и очень некрасиво прекратилась из-за разногласий в финансовых вопросах: Марина не хотела платить Жене заработанные бонусы, считая их слишком высокими. В конце концов Женя ушла — расстались бывшие подруги врагами.

История вторая. Юлия и Виктория работали вместе над одним долгосрочным проектом: Виктория его возглавляла, а Юлия была рядовым сотрудником. В какой-то момент Юля узнала, что один из руководителей подразделения собирается через несколько месяцев перейти в другую компанию и что есть шанс занять его место. В связи с тем, что в перспективе у нее могло бы быть несколько реальных конкурентов из числа коллег, она начала общаться с Викой. Активные и длительные консультации по рабочим вопросам перешли в более личное общение и постепенно, за 4-5 месяцев, переросли в серьезные дружеские отношения. Стоит ли говорить, что когда место руководителя подразделения освободилось, на него сразу же была назначена Юля. Дружба, начинавшаяся в корыстных целях, со временем переросла в успешный профессиональный тандем, и когда Викторию перевели на другой, более глобальный проект, она взяла за собой и Юлю. Они работают вместе уже более 5-ти лет.

Каждая история дружеских отношений на работе индивидуальна и по-разному влияет как на самих участников и окружающих их коллег, так и на рабочие процессы. Приправленная корпоративными чертами, особенностями отрасли и сферы деятельности, эта дружба способна быть многогранной.

Использует тот, кто провоцирует дружбу

Психолог, бизнес-консультант Светлана Булгакова отметила некий парадокс: сейчас многие компании тратят усилия на то, чтобы создавать дружную команду, подталкивая людей к тесным командным взаимодействиям, взаимовыручке, иногда неформальным отношениям. В то же время бизнес от этого может пострадать, так как существует тонкая грань, которую не всегда можно отследить. В любом случае начинается конфликт интересов как друга и как сотрудника, особенно в ситуации «начальник-подчиненный».

Есть разные типы управления и конфликтов. «В некоторых из них дружбы быть не может, — убеждена Светлана. — Если начальник дружит с подчиненным, то однозначно одна сторона использует другую. Вопрос лишь в том, кому и зачем это надо сильнее, ведь каждый получает свои бонусы, иначе такие отношения просто не состоялись бы. Как понять, кто кого использует в большей мере? Очень просто — тот, кто провоцирует дружбу. Если в компании демократический стиль управления, дружба может быть опасна тем, что подчиненный будет пытаться воспользоваться своим положением друга, чтобы изменить свой статус. В противном случае зачем вообще об этой дружбе беспокоиться? Вертикальные отношения всегда дисфункциональны, то есть вредят подчиненным, а горизонтальные — функциональны, то есть полезны.

Но почему же тогда специалисты по персоналу всегда так заинтересованы, чтобы начальник был интегрирован, слышал, получал обратную связь? Дружба — вообще очень странное понятие. Каждый из нас вкладывает в него что-то свое. «О чем мы говорим, имея в виду дружбу сотрудника и начальника? Съездить вместе отдохнуть? Коллектив расценит такой поступок как близкие отношения, и это будет неправильно прежде всего для компании, так как начнутся сплетни, домыслы, отвлекающие от работы», — рассуждает Светлана.

Вертикальные отношения всегда дисфункциональны, то есть вредят подчиненным, а горизонтальные — функциональны, то есть полезны.

Итак, появляется третья сторона — окружающие, которые эту дружбу каким-либо образом трактуют. Это самый тяжелый момент: вынесение рабочих отношений за стандартные пределы больше всего вызывает сплетни. Если я как руководитель хожу обедать с сотрудниками, то не должен оказывать предпочтение конкретным людям, потому что это вызывает осуждение. Можно ли говорить о том, что растет число компаний с демократичным управлением, где дружба между сотрудниками играет большую роль? Нет. У человека есть сложившееся ролевое поведение, то есть мы можем ему сказать: «Будь демократичным!», но он этого в принципе не умеет. По словам Светланы Булгаковой, то, что мы переходим к более демократичным видам управления — это миф. Сейчас подход к бизнесу более эклектичный: для одних сотрудников данный руководитель демократичный, а для других — авторитарный.

Когда дружба начинает мешать работе, в компании начинаются сплетни, больше времени уделяется не делам, а общению между сотрудниками, в ситуацию обязательно должен вмешаться специалист по персоналу. И разговаривать он должен в первую очередь с руководителем, особенно если тот сам водит дружбу с подчиненным.

Даст ли бизнесмен своим подчиненным дружить?

Как собственники бизнеса смотрят на дружеские отношения в рабочем коллективе? Ресторатор Сергей Рубан отметил, что данное явление и есть специфика работы предприятий общественного питания. Во-первых, это красивый бизнес, окруженный атмосферой праздника, в котором задерживаются только позитивные, жизнерадостные люди — те, кто старается брать от жизни все, что она им дает. Плюс ко всему здесь работает много молодежи.

«Я не против дружеских отношений между сотрудниками, но до определенного момента, — говорит ресторатор. — Когда люди ставят на первое место что-то личное, а не работу, это всегда вредит производственному процессу. Дружба негативно сказывается на рабочем процессе, если человек не может отделить частное от служебного. Я могу привести массу примеров из своей практики».

Однажды в коллективе одного ресторана началась тесная дружба между финансовым директором и главным бухгалтером. Когда формируется такой альянс, у собственника предприятия закрадываются различные мысли: людям легче договориться о выведении финансового потока из бизнеса, но даже если они не имеют такой цели, все равно отвлекаются на другие вещи, а это весьма чревато. Он провел беседу с обоими сотрудниками, и они приняли решение перейти на новое место работы.

Еще один пример — охранник, заканчивавший учебу в вузе и подрабатывавший в ресторане, подружился с метрдотелем. Сергей Рубан вызвал на индивидуальную беседу каждого из молодых людей по очереди. Его как собственника не устраивало то, что они начали покрывать друг друга (иногда охранник мог сам принимать гостей, когда метрдотель задерживался на обеде или опаздывал). Сергей предложил, чтобы один из них уволился, но в ответ встретил непонимание. Было принято решение продолжить наблюдение, и если выяснится, что ситуация не изменится, расставание будет неизбежно. Так оно и получилось.

Был случай, когда в компании работали близкие друзья, но отношения у них разладились. Они стали тратить время на то, чтобы прятаться друг от друга, или отзывались в нелицеприятных выражениях — работа в таких случаях отходит на второй план. Пришлось уволить обоих. Предприниматель уверен, что каждая ситуация требует индивидуального подхода. Увольнение здесь совсем не обязательно: если их отношения не сказываются на рабочем процессе, то и прощаться с хорошими сотрудниками смысла нет. Важно предупредить их и дать время на исправление ситуации. Если же ничего не меняется, тогда, конечно, одного из друзей лучше увольнять.

Иногда создаются неформальные группы: входящие в них люди приходят на работу как на праздник, получают удовольствие от общения друг с другом, с интересом проводят время вместе, так как имеют схожие интересы и взгляды на жизнь. Далеко не все собственники против таких группировок — главное, чтобы это не мешало работе. Психологи давно уже определили, что тесные дружеские отношения часто возникают, когда оба человека увлечены одним делом, тем более если оно творческое, требующее нестандартного, креативного подхода. Грамотные бизнесмены всегда руководствуются «золотым правилом»: если надо уволить одного из двух человек, оставляют самого ценного. «Когда я провожу переговоры с тем, кого решил уволить, то объясняю, что дело не в нем как в работнике. Я говорю, что личные отношения — это очень хорошо, я их не осуждаю, но они мешают производственному процессу и второму сотруднику», — говорит Сергей Рубан.

Уходим от задушевных разговоров!

Директор по персоналу и инновациям компании «Балчуг» Геннадий Самойленко отметил, что, по статистике, половина всех компаний выстроена по семейному типу, то есть на основе дружеских или приятельских отношений. При наличии бизнес-процессов в любом случае задачи выполняются исходя из внутренней мотивации сотрудников, из взаимодействия друг с другом, в том числе и начальника с подчиненным. «Этого не избежать: нельзя поставить себе задачу ни с кем не дружить. Как уходить в этом случае от негативных последствий, манипуляций сотрудниками друг другом? Спасет одно — постановка четких задач и спрос. В этом случае тесные дружеские отношения будут мешать делу: „Если мы в хороших отношениях, как я буду строго спрашивать с этого человека?“ На самом деле это иллюзия — думать, что сотрудникам надо давать слабину», — уверен Геннадий.

Грамотные бизнесмены всегда руководствуются «золотым правилом»: если надо уволить одного из двух человек, оставляют самого ценного.

Людям гораздо проще работать, когда цели точно определены, есть зона ответственности и с тебя за нее спрашивают. Потому что когда нет спроса, появляется ощущение, что твоя работа не интересна для компании, и, как следствие, пропадает мотивация. Эффективное управление персоналом состоит в исполнительной части в том числе. Не стоит проводить с сотрудниками-друзьями долгих откровенных разговоров, чтобы объяснить им риск таких отношений. Все гораздо проще: нужно ставить задачу и спрашивать ее выполнение. «Я не сторонник задушевных бесед. Однажды я слышал от собственника, что в его компании больше не будет дружеских и семейных отношений, но в практику он свои слова не внедрил, потому что люди не понимали, что же тогда будет», — привел пример Геннадий.

Дружить или не дружить? Вот в чем вопрос. Конечно же, мы не роботы — и если на работе только работать, работать и работать, то выгореть можно очень быстро. Но и дружить надо уметь: этому искусству не так сложно научиться. Важно понять, что если весь ваш запал, силы и эмоции будут уходить в создание личностных отношений в коллективе, профессионалом своего дела никогда не стать. А держать на работе человека только за личностные качества, за его талант дружить, собственник не будет. Как говорится, хороший человек — еще не профессия.

Интересно, кто как относится к дружеским отношениям в коллективе? С одной стороны атмосфера становится более непринужденной и теплой, меньше склок, есть кому поддержать, а с другой, это накладывает и определенные обязательства, да и сложно провести черту между дружбой и рабочими отношениями.

Однозначного мнения у меня нет. Но всё же я склоняюсь к тому, что на работе нужно в первую очередь заниматься работой и профессионально исполнять обязанности. Как только начинаются какие-либо дружеские отношения, например генерального директора с коммерческим директором или кладовщиком (бывает и такое, если родственник например) то начинаются проблемы... получается перекос во всей хозяйственной деятельности организации. От этого ухудшаются организационные процессы и взаимодействие между подразделениями, страдают сами работники на уровне подсознания и не только. Это же касается и дружбы главного бухгалтера со своим подчинённым бухгалтером. В коллективе появляется напряжение и нервозность (коей и так предостаточно в нашей действительности работы бухгалтерии). На всё это уходит колоссальное количество энергии и в конце дня главный бухгалтер уже эмоционально опустошён. Люди почему-то начинают злоупотреблять дружбой. Я считаю дружить на работе это не профессионально. Это моё мнение.